1.4.他山之石——借鉴日本成熟市场经验
日本速冻食品已发展至成熟期。2018年日本国内冷冻食品产量为158.7万吨，同比下降0.8，产值约为456.4亿元，同比下降0.2，整体规模保持稳定，行业进入成熟期，为目前世界上速冻食品第三大消费国。
日本速冻食品行业发达原因：
日式饮食标准化程度高，易实现工业化。日本饮食文化中，能够标准化的程度高，面食中冷冻乌冬面最早于1974年推出，目前增长最快。米食包括便当、炒饭、寿司、可乐饼等标准化程度高较易实现工业化。
社会结构变化增加对便捷性的需求:1）老龄化问题加剧：1970-1990年间，65岁以上人口占比从7.1上升至12.1；2）家庭主妇劳动参与率提高；3）家庭结构小型化：1970-1990年间，日本平均家庭规模从3.45人/户降至3.01人/户；4）独居比例上升。冷链物流建设完善，龙头企业大多自建冷链系统。日本政府于1965年颁布“冷藏链劝告”，政策倾斜、经济高速增长和生活习惯的改变均促使冷链物流高速发展。日本排名前列的速冻食品龙头企业，四家均有自建物流系统。自建物流系统可以有效降低企业物流成本，提高配送效率。
餐饮端占比高于零售端，目前主要靠零售端拉动。日本速冻食品发展前期餐饮端增长高于家庭端，二战时期军需强劲，1954年日本政府实行中小学供膳计划，带动机关、团体、餐厅、军队等业务市场迅速发展。此后日本经济进入繁荣期，人们外出用餐比例上升。同时，快餐的普及带动速冻食品渗透率逐渐提升。1998年，日本经济泡沫破灭，居民外出就餐减少。此外，人口老龄化等社会结构改变也促使零售端需求逐渐增加。2018年餐饮及零售端占比分别为55.4、44.6。
调理食品（预制菜肴）带动行业高速增长，主食类长期保持增长态势。1978-1997年，行业高速增长主要依靠调理食品带动，其他品类仅有小幅波动，日本调理食品分为炸物类及非炸物制品，1998年行业进入成熟期之后，仅非炸物类调理食品、点心类仍有增长。排名前十的非炸物类调理食品多为主食，主要系主食作为必需品规模大，家庭用餐的需求上升。
2
公司治理：安井职业经理人模式，三全家族控股
安井食品大股东持股40.51，所有权和经营权分离。截至2019年12月底控股股东国力民生持股40.51，不参与实际经营，总经理张清苗先生于1998年筹建无锡华顺民生食品公司，2007年负责整合厦门华顺和无锡华顺，凭借对行业趋势的嗅觉，张总推动华顺自我转型。2010年公司实行管理层持股，截至2019年末，除董事长刘鸣鸣先生外，总经理张清苗先生、副总经理黄清松总、黄建联总持股，合计持股8.44。
三全家族控股，并参与一线经营。三全食品创始人为陈泽民先生，1990年发明出中国第一颗速冻汤圆，白手起家开拓速冻食品市场。截至2019年6月底，陈泽民先生以及一致行动人陈南先生、陈希先生、贾岭达女士以及控股的三家持股平台，合计持股65.84。陈南先生、陈希先生分别任公司董事长、总经理，指导公司战略规划并负责一线经营。
安井上市第一期股权激励进行中，三全上市以来一次解锁
安井食品：公司于2019年发布《限制性股票激励计划》，拟授予管理层及核心骨干人员共229名激励对象合计661万限制性股票（含预留），占当时公司总股本的2.87，其中包括高管3人（总经理、董事会秘书、财务总监），授予数量占授予限制性股票总数的13.32，目前首次授予（631万股）已登记完成。
三全食品：截至2018年底，除控股股东家族外，其他高管（6人）持股0.2。公司自上市以来进行2期股权激励（其中2014年激励计划未满足解锁条件，2016年部分达到解锁条件），其中2016年限制性股票激励计划授予董事、高管及核心业务人员（合计30人）合计1341万股，占公司总股本的1.80，部分达到解锁条件，解锁比例约27。
3
产品对比：路径不同，终点相同
文章行业部分分析了速冻食品细分子行业所处的发展阶段，速冻水饺汤圆处于成熟期，速冻火锅料、速冻米面制品处于成长期，菜肴制品处于导入期。
产品决定渠道，速冻水饺汤圆、速冻火锅料产品属性决定了三全/安井在公司成长初期分别重点发展零售/餐饮渠道。而随着速冻米面制品进入成长期，我们认为速冻米面制品零售和餐饮皆有可为，两家公司取长补短，三全围绕早餐场景推出米面制品发展B端，安井则重推发面类、主食类抢占C端市场。
而往后看，参考如今日本，速冻食品的终极存在状态是菜肴制品，三全安井均将菜肴制品提升至战略地位。
3.1.产品基础：安井以火锅料为主，三全水饺汤圆地位稳固
安井以速冻火锅料为主。安井前身是华顺民生，成立之初主要经销海洋华顺及厦门工业的安井品牌为主的速冻食品，后取得海洋华顺的部分设备与商标，海洋华顺主产速冻鱼糜制品、速冻肉制品。凭借沿海的原料资源优势，公司速冻火锅料快速发展，2019年速冻鱼糜制品、速冻肉制品、速冻米面制品分别占比38.4、25.1、26.4，2011-2019年增速分别为19.30、21.77、15.84。
三全以水饺汤圆为主。三全以速冻汤圆、水饺起家，抓住现代渠道崛起的时代，2018年水饺、汤圆收入占比34.7、28.7，在零售渠道处于龙头地位。
3.2.速冻米面：安井推出发面类抢占C端市场，三全发展餐饮早餐面点单品
与直观感受不同，尽管安井三全历史上公司整体的收入增速、盈利能力有差异，但两者面点类收入增速、毛利率十分接近，主要系面点渠道结构接近，且速冻面点行业尚处于成长期，竞争尚未激烈。
经测算，两者面点类渠道结构接近，零售渠道占比60-70。
安井聚焦发面类、主食类产品，弯道超车抢占C端市场。由于传统米面制品水饺、汤圆市场接近饱和，公司避开红海市场，选择高成长性、集中度极低的发面类赛道，目前公司在发面类市占率排名第一。2012年推出大单品手抓饼、2015年推出红糖馒头，均成为爆款。2018年公司提出“三剑合璧”产品战略（2016年“面米制品为辅”），2019年提出“主食发力，均衡发展”，加快主食类和C端产品上市，并进行面米制品将推进大单品生产自动化改造，提升生产效率。
三全食品速冻米面产品围绕早餐餐饮场景延伸：三全通过米面制品找到切入B端突破口，公司于2017年提出成为“早餐点心集成服务商”，围绕早餐场景进行产品研发与推广，推出蒸煮类、煎烙类、油炸类、烘焙类等四十余个品相。
相比于安井的产品跟随策略，三全食品的场景延伸策略与其客户基础有关，安井在餐饮客户方面的积累远高于三全，三全采用餐饮场景的产品线延伸策略，有利于增强餐饮客户粘性、实现客户价值最大化；对客户而言，产品线越长，能够解决一站式采购问题，从而对厂家产生依赖。
3.3.火锅料制品：安井龙头地位稳固，三全差异化竞争
安井：速冻火锅料龙头，产品面向火锅店、麻辣烫、麻赖香锅等小B客户以及家庭用火锅料，2019年速冻火锅料销售额33.24亿元（其中速冻鱼糜制品20.04亿元，速冻肉制品13.20亿元）。新品推广围绕火锅、串串、烧烤等场景，2018年推出啵啵肠、丸之尊等，2019年推出锁鲜装系列。
安井采购鱼浆原料规模大，具备议价能力。安井食品对淡水鱼糜消耗量占全国的超一半，海水鱼糜消耗量占比约20。规模效应下具备成本优势，对上游的议价能力提升。
三全食品：开发非鱼糜类速冻火锅料制品，差异化、定制化。三全食品速冻火锅料以速冻肉制品为主，河南地区是全国最大的猪肉、面粉生产省份，公司河南厂区具备原料采购的物流成本优势，公司避开速冻鱼糜制品红海，从定制客户切入，开发速冻肉制品与速冻米面制品，例如为海底捞供应茴香小油条，为巴奴火锅供应手工牛肉丸、开花牛肉丸等。
3.4.菜肴制品：空间广阔，两者皆处于起步阶段
在我国，菜肴制品处于导入期。安井、三全均将菜肴制品提升至公司战略地位，目前两者量不大均处于起步阶段。
安井2018年战略提出速冻菜肴方向，打造厨房概念。2018年，公司确立“三剑合璧、餐饮发力”的经营策略，2019年，安井菜肴制品收入5.46亿元，占总营收的10.4，同比增长23.7。介于公司渠道优势，目前产品主要面向小B端，基础强、起量快，如利用乡厨渠道推广蛋饺、梅菜扣肉等，并参股冻品先生（公司持股19.4），目前有天妇罗鱼、天妇罗虾、小酥肉、香炸藕条等产品，目前冻品先生主要采用代加工模式，轻资产投入，降低试错成本。
三全食品鲜食业务具备产能基础，2019年与711合作开展便利店业务。三全2014年推出“三全鲜食”模式，由于前期投入较大、供应链成本高，尚未形成规模效应，成立以来处于亏损状态，产能方面，目前已在华南、华北基地具备鲜食生产能力，并于2019年在郑州工厂筹建鲜食车间。2019年公司全资子公司叁伊便利店连锁与柒一拾壹（中国）签订了《关于河南省地区的地区特许经营合同》，拟通过在河南省开展便利店业务，掌握消费者需求变化与核心供应链资源（例如渠道资源）。
4
渠道：安井重点发展餐饮，三全双轮驱动
4.1.安井重点发展餐饮，三全双轮驱动
安井重点发展餐饮，餐饮渠道占比58：在公司发展初期，主要产品为速冻火锅料，由于速冻火锅料适用于火锅店、烧烤店（摊）、麻辣烫等小吃店，小B居多，因此公司在发展过程中凝聚了一批擅长服务小B的经销商资源，并且发展出一套针对小B的打法。2019年，安井经销、商超、特通、电商渠道分别占比86.0、11.1、2.3、0.6，估测餐饮客户占公司经销渠道的65左右，占公司整体的58（加上2.3的特通渠道）。
三全零售餐饮比例85：15，双轮驱动。三全在2000年初期的快速发展离不开现代渠道兴起，2018年在速冻米面零售渠道的市占率达30，龙头地位稳固。2018年战略调整“重点发展餐饮市场业务”、“从单一商超渠道向多渠道发展，从家庭餐桌的供应扩张到餐饮渠道”，并相应做出组织架构、研发创新和激励机制调整。公司2019年上半年零售、餐饮渠道收入占比分别为85、15，增速分别为-5.11（受到非洲猪瘟事件影响）、42.45。
4.2.安井的竞争优势在于渠道服务力与成本费用控制力
公司在前期发展过程中积累了一批优质的经销商资源，经销商实现高于公司整体的收入增速，忠诚度高：2013-2019年经销商户均收入复合增速21.5，高于公司整体收入的复合增速19.7。
“贴身服务”下渠道控制力强：草根调研到相较于竞品，安井经销商对安井销售人员的服务认可度很高，体现在帮助经销商开拓终端、深入一线的终端推广与品牌建设、以及清晰核算促销费用等方面。通过“贴身服务”销售人员全面掌握终端信息及变化，对经销商及终端有较好的控制力。
较强的渠道控制力使得面对市场波动，公司得以有效传导政策、灵活调配资源：1）面对成本波动，公司通过减少促销、提价，平滑成本原料价格影响，使得净利率稳中有升，例如2019年，而促销政策及提价的有效传导得益于公司渠道掌控能力强；2）面对2020年初的疫情，公司通过跨市场跨区域产品调配，实现C端销售大幅增长对冲
